Recursos Humanos ¿Socio estratégico?

Jesus Maza
12 jun
7 Min. de lectura

Un tópico que con frecuencia trato con los lideres organizacionales es la influencia ( o falta de ella) de la Dirección de Recursos Humanos. Ciertamente, en las últimas dos décadas hemos avanzado mucho en el reconocimiento y valoración del papel que juega la gestión de Recursos Humanos y de sus lideres dentro de la organización, sin embargo, en la actualidad el titulo "Human Resources Business Partner" (HRBP) como más Nice suele llamarse, debería ser, como mínimo, un(a) profesional estratégico que alinea los objetivos del negocio con las estrategias de conducción de talentos, que incluyen, sin limitarse, el desarrollo y gestión de programas y políticas enfocadas en; Atraer, Desarrollar, Compensar y Fidelizar el mejor talento disponible, propiciando a su vez una cultura organizacional que nutra un ecosistema adecuado para ello.

¿Estamos bien hasta aquí? Seguimos...

Bien, decía que "debería ser como mínimo", sin embargo, la realidad es que quien tiene el potencial y se lo plantea como propósito va más allá de eso para poder tener realmente una mayor influencia y alcance dentro de su organización.

Se espera que el/la HRBP sea un aliado de los lideres de las otras áreas de gestión, que participe en la definición estratégica del negocio, que opere como un link - enlace / conexión - entre la gente y la empresa, en definitiva que tenga un impacto en el rumbo y ejecución estratégico del negocio.

HR Business Partner By AIHR Academy to innovate HR

Sin embargo a lo dicho, la realidad es que en un número importante de casos es otra la realidad. En los casos extremos, quien lidera RH tiene una desconexión con los objetivos estratégicos de la empresa y asume un rol de una especie de "abogado del pueblo" donde no hay un balance entre los interés de los trabajadores y la empresa. Típicamente este rol populista busca ganar aceptación y notoriedad, algo así como "el amigo o amiga de todos". Esa actitud termina siendo aislacionista, pues quien la ejerce perdió o nunca tuvo claro su rol estratégico, por ello, en el mejor de los casos de "Partner" pasa a ser un(a) jugador(a) pasivo(a).

En otros casos, quien lidera RH se auto limita y solo gestiona o actúa si la situación tiene que ver directamente con la gestión de RH, independientemente si "lo que está pasando" afecta el rumbo de la empresa o no.

También es verdad que, por tradición y/o cultura general de una empresa, el rol de quien lidera RH se ha "encajonado", pero aún así, TÚ con tu liderazgo redefinirás el cargo y su alcance aún cuando para bien eso signifique emprender una transformación organizacional.

Primero, transformar desde adentro.

Esta transformación ha de iniciarse desde adentro, desde la perspectiva que tienen todos los miembros del equipo de RH, su forma de interactuar tanto internamente como con el resto de la organización. El equipo de RH debe ser cohesionado, monolítico, conocer en detalle sus funciones, con alta capacidad de comunicación y entendimiento de las estructuras y procesos que rigen la vida diaria de la empresa. Este equipo debe tener una clara visión y gestión orientado al cliente, a mejorar la experiencia de los empleados, debe liderar con el ejemplo. Los miembros del equipo además deben tener (y si no la tienen, desarrollar) una formación multifuncional dentro de las disciplinas de RH para que puedan intercambiar sus roles, crecer profesionalmente y darse mutuo apoyo con cara a aportar el mejor servicio posible a todos. No estamos aquí para hacer amigos, estamos para dar un servicio óptimo, ecuánime, profesional y personal. En ese sentido, la reingeniería de procesos, la innovación, el pensamiento Lean y la gestión Ágil son herramientas a considerar en la estrategia de transformación que emprenderemos desde adentro. Por último e igual de importante es la autocritica, para reconocer nuestras debilidades, identificarlas y cambiarlas, al mismo tiempo que apuntalamos nuestras fortalezas.

"Tu liderazgo y el respeto de los demás no es algo que se hereda, se construye"

¿Cómo se construye ese liderazgo desde la posición de RH?

Vamos a dividir en bloques tu accionar, en cada uno finalizaremos con preguntas. Previo a eso, entendemos que el punto anterior lo dominas totalmente, es decir, la transformación desde adentro en RH esta completada.

I) TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Ni la empresa, ni su trabajadores, ni el alcance y sustentación del negocio serán viables sin contar con una cultura organizacional ágil, adecuada, que propicie e impulse los cambios. Una cultura que promueva la comunicación abierta, la flexibilidad, rapidez de respuesta a los retos que el entorno plantea. Una cultura que entienda la "Modernidad liquida" y pueda sacar lo mejor de si de todos sus miembros. Una cultura resiliente, sólida, con claros principios y valores donde el actuar de sus lideres sea coherente con tales preceptos.

¿Estás liderando ese proceso de transformación?
¿Logras que los lideres de cada departamento apoyen y promuevan estos cambios?
¿La alta dirección de la empresa se apoya e ti para conducir el proceso?

II) CAPACIDAD DE INFLUIR MEDIANTE PARTICIPACIÓN ACTIVA.

CONOCIMIENTO PROFUNDO DEL ACERVO HISTÓRICO DE LA EMPRESA, SUS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN U OPERACIÓN Y SUS MERCADOS.

Los mejores lideres, es decir, los más influyentes, son aquellos(as) que no se conforman o limitan en entender los procesos y alcance de sus áreas de gestión. Un(a) líder de RH que conoce a fondo los orígenes de la empresa, los procesos productivos y los retos que el mercado le plantea puede interactuar con contundencia, con propiedad y lograr la atención, respeto y seguimiento de los directivos de otras áreas. Esa actuación inspira respeto e inclusive admiración. No se trata solo de preguntar: ¿Cuánta gente necesitas para tu proyecto? ¿Qué tipo de contratación haremos? ¿Qué costos son admisibles? la idea más bien es ver como tu perspectiva puede influir en la toma de decisiones estratégicas generales, no solo de RH.

No hay nada mas sexy, más atractivo que un(a) líder de RH hablando de estrategias de mercadeo, logística, relaciones institucionales, gestión financiera y en fin, de los retos multidisciplinarios que debe enfrentar la empresa. Por ello:

¿Qué aportas a la solución de problemas y a la definición estratégica de negocio en áreas distintas a las naturales de RH?
¿Cuándo se definen los objetivos estratégicos de la empresa, influyes en la definición de todos los objetivos macro o solo los de RH?
¿Los lideres de otras áreas se interesan por tu opinión y aporte cuando definen su estrategia y objetivos?

III) LEALTAD, COHERENCIA, ENFOQUE TRABAJO EN EQUIPO Y DISPONIBILIDAD SON PILARES FUNDAMENTALES.

Frecuentemente los lideres de cada área sienten recelo, miedo, temor, desconfianza, etc. y un sin fin de sentimientos negativos a la "intrusión" de un líder de otra área, lo perciben en general como una amenaza. No te lo dirán, pero lo sentirán, pensaran y actuaran en consecuencia. Por esto, es crucial construir la confianza. Esta "construcción" es más fácil decirla que hacerla. no se construye de la noche a la mañana, tampoco con discursos. Esa "confianza" se construye con hechos.

Un(a) líder de RH que es coherente con lo que dice y hace, que es capaz de mantener la confidencialidad táctica entre sus intercambios con los demás gerentes, que puede aportar soluciones y una visión de 360 grados a los retos que plantea su contraparte, que está disponible para colaborar y aportar, al final se vuelve alguien confiable.

¿Te preocupas por conocer y entender los procesos estratégicos y operacionales de otras áreas funcionales del negocio?
¿Con que frecuencia el CEO de la empresa pregunta tu opinión sobre la marcha del negocio?
¿Eres miembro activo del comité de dirección de la empresa para temas diferentes a RH?

¿Qué necesitas para lograr esto? es decir, para ser un líder influyente a través de toda la organización.

Interés y curiosidad
Disciplina
Perseverancia
Continua e inagotable preparación
Alto nivel de comunicación
Flexibilidad en métodos y ejecución, sólidos principios y valores
Compromiso

¿Tienes esas cualidades?

¿Tus soft skills acompañaran lo necesario para el logro de ese objetivo?

Con esta información que te aporto hasta este punto, puedes hacerte un quick review de donde estás ahora en relación a donde deberías estar si tu interés es seguir creciendo. Responde todas las preguntas previas y determina en relación al texto, tu performance.

Si estás en este camino, tu destino es seguir creciendo.

De directivo de Recursos Humanos a CEO — Recursos Humanos ¿Socio estratégico?

El camino del Directivo de RH a convertirse en CEO.

Ellie Filler socia Directora de la oficina suiza de la firma ejecutiva de selección Korn Ferry,

trabajó con Dave Ulrich, Profesor de la University of Michigan y consultor reconocido en asuntos de organización y talento. Investigando varios conjuntos de datos, encontraron pruebas contundentes de la creciente responsabilidad y potencial de los máximos responsables de RH.

"Durante años, muchos de los directores de RR. HH. que contrató reportaban al director de operaciones o al director financiero y se quejaban de su falta de influencia real en la alta dirección. Hoy, afirma, suelen reportar directamente al director general, actuar como su asesor clave y realizar presentaciones frecuentes ante el consejo de administración. Y cuando las empresas buscan nuevos directores de RR. HH., muchas se centran ahora en habilidades de liderazgo de alto nivel y en la capacidad de implementación de estrategias. «Este puesto está cobrando una importancia sin precedentes», afirma Filler. «Ha dejado de ser una función de apoyo o administrativa para convertirse en un factor de cambio y en la persona que impulsa la estrategia empresarial»".

"Destacan que cualquier Director de RH que aspire a convertirse en CEO debe mostrar una serie de capacidades típicas de los líderes. "El desafío para los responsables de RH es... adquirir suficientes conocimientos técnicos y financieros desde una etapa temprana de su formación y a lo largo de su carrera, si es que se desea algún día llegar a ser CEO," escriben en un libro blanco sobre su investigación. De hecho, algunas compañías como Zurich Seguros, Nestlé, Philip Morris y Deutsche Bank, colocan a sus ejecutivos de alto potencial en cargos de responsabilidad de RH dentro de un proceso de rotación de cargos para desarrollarlos." Fuente: “Why Chief Human Resources Officers Make Great CEOs”. Harvard Business Review, 12/2014 (Artículo consultado on line el 12/06/2025)

-Recursos Humanos no es algo que hacemos. Es lo que hace funcionar nuestro negocio.- Steve Wynn.

Espero que este artículo haya abierto una ventana para ti, que puedas ver un futuro más allá del que típicamente te dicen, te muestran. Si te lo propones, haces un plan y lo ejecutas con disciplina, lo lograras!

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Si requieres ayuda en el diseño y ejecución de estrategias para impulsar la transformación organizacional de tu empresa o para avanzar en tu desarrollo de liderazgo, no dudes en contactarnos.